Passer de la position de Challenger à celle de leader d’un marché ne s’improvise pas …
Lors d’un bilan d’image « B to B » réalisé dans le cadre d’une filière industrielle, on a pu mettre à jour que le passage d’une position de « challenger » à celle de « leader », nécessitait d’en prévoir les conséquences sur les comportements en interne.
En effet, le déclaratif des clients à l’égard du nouveau leader, fraîchement parvenu à cette place, a mis en lumière de profondes modifications relationnelles : En quelques mois les conditions commerciales sont subitement passées d’un dynamisme hyper-agressif à une impériale rigidité.
La stratégie de conquête d’hier qui associait initiatives et contre-attaques au moyen d’actions promotionnelles attractives en direction de ses clients s’est muée en une politique tarifaire monolithique et inflexible. De nombreux responsables allant jusqu’à qualifier de « méconnaissable » le climat ambiant présidant aux négociations entre partenaires …
Au terme de l’investigation, les conclusions ont démontré que l’industriel n’avait pas prévu le choc culturel induit par la transition du rôle de challenger à celui de leader du marché.
En effet, si l’objectif du challenger était clair et « tout tracé », à savoir agir en réaction ou en opposition face aux initiatives d’un leader unique pour s’emparer de ses précieuses parts de marché, la stratégie du leader est plus complexe dans la mesure où pour consolider sa position dominante mais solitaire, il lui faut faire preuve d’anticipation créative et innovante, tout en gardant un œil sur l’ensemble des challengers dont l’ambition latente est … celle qui l’animait lui-même, hier.
Les recommandations ont donc consisté, entre autres, à remotiver les hommes sur le terrain en remettant « le Client » au centre des préoccupations de l’entreprise, à réactiver la flexibilité des conditions commerciales à l’origine de l’accession au leadership, et enfin à valoriser les responsables commerciaux à l’aide d’objectifs intégrant le benchmark des actions concurrentes sur le terrain.
Les clients ont le sentiment de faire les frais des campagnes visant à conquérir les prospects.
Lors d’un focus-group réunissant un panel de consommateurs qui avait, entre autres thèmes de réflexion les cadeaux récompensant la fidélité, les participants ont tenu à nous faire part de faits qui à leurs yeux se multiplient aujourd’hui dans tous les secteurs d’activités et qui sont à l’origine d’insatisfaction.
Selon ces derniers, les entreprises semblent témoigner plus de reconnaissance aux prospects qui réalisent une première commande, souscrivent un contrat, un abonnement, ou adhèrent à l’organisme pour la première fois. Selon ces mécontents, les nouveaux arrivants se voient gratifier de tarifs ou de propositions de cadeaux très attractifs … en un mot d’attentions dont eux, anciens clients ayant pourtant contribué à la notoriété actuelle de la marque, sont exemptés.
Certaines remarques allant jusqu’à affirmer que : « Ces considérations pour les non-clients dévalorisent une valeur clé de la réussite d’une entreprise, la reconnaissance envers ses clients fidèles »
Ce sentiment déceptif est conforté par le fait que, comme l’ont évoqué ces participants : « Les sondages prennent toujours en compte les opinions et les souhaits des clients, et contre toute attente, ce sont les prospects qui bénéficient des résultats issus des réponses des clients »
C’est un fait établi que pour survivre et prospérer une entreprise se doit de conquérir de nouveaux prospects, toutefois il n’en demeure pas moins indispensable de fidéliser les clients acquis qui assureront la pérennité de la marque à long terme.
On estime que conquérir un prospect coûte de 4 à 5 fois plus cher que la fidélisation d’un client acquis. Mais l’un des participants a empiriquement présupposé la source de financement : « … Ce sont les pleins tarifs payés par les clients qui permettent aux entreprises de financer ces campagnes de prospection attirantes … »
Une autre hypothèse se fait jour : il serait plus dans l’air du temps de cultiver l’infidélité que de valoriser la fidélité.
Le Mobile constitue un nouvel outil de saisie de l’information dans le cadre des études B to B
Le téléphone était surtout dédié aux sondages d’opinion grand public, avec l’avènement de la fonction mobile, ce support s’avère de mieux en mieux adapté aux études en milieu industriel.
En effet, si hier le recueil des données en milieu B to B était majoritairement réalisé à l’aide d’entretiens en « face à face », des impératifs nouveaux modifient la donne. On peut citer entre autres :
La réduction du temps de travail et ses conséquences rendent aléatoire la présence, voire la disponibilité des responsables à l’heure du rendez-vous sur site,
La spécialisation des fonctions et donc le partage des connaissances techniques réduisent considérablement le nombre de décideurs détenant l’intégralité des informations et impliquent donc la multiplication des entretiens,
Le respect d’un planning quotidien de moins en moins maîtrisable du fait de la mobilité et de la gestion des urgences inopinées (internet …) bousculent les emplois du temps des responsables,
Ces différentes évolutions militent en faveur de modalités d’interview qui tiennent compte des nouveaux impératifs de management. Le mobile s’avère être aujourd’hui le moyen qui offre, de part et d’autre, la plus grande souplesse technique.
En effet, il est de plus en plus fréquent qu’un décideur, peu disponible à son poste en raison de son emploi du temps, suggère de lui-même, ou se montre favorable à la poursuite de l’entretien sur son portable au cours d’un créneau horaire plus propice, d’un « temps mort » entrant toutefois dans le cadre de ses horaires de travail : un déplacement entre deux sites, entre deux rendez-vous, un trajet entreprise-aéroport, ou encore lors du retour de son lieu de travail à son lieu de résidence.
La relation qui se crée ainsi permet par ailleurs d’obtenir les coordonnées des mobiles des collaborateurs du décideur qui enrichiront les données par les précisions qu’ils apporteront lors des entretiens complémentaires qui seront ainsi rendus possibles.
La nouvelle fonctionnalité confère au « mobile » une dimension complémentaire de celle du « fixe » en termes d’accessibilité.
Les intermédiaires ne sont pas les mieux placé pour déceler la pertinence d’un produit nouveau
A l’issue d’un test visant un produit nouveau, il s’est confirmé que tenter d’optimiser le budget en circonscrivant les échantillons à interroger aux intermédiaires, tout en faisant l’impasse sur les utilisateurs du produit, s’avère être un mauvais calcul.
Au sein de la filière produit la fonction technico-commerciale d’un distributeur, d’un concessionnaire, ou d’un installateur consiste à vendre ou installer les produits existants qui se vendent le mieux, au meilleur prix, le plus facilement et en plus grand nombre.
Si ces derniers sont donc parfaitement crédibles lorsqu’ils évoquent la perception des produits qui se sont vendus « hier », là s’arrête leur champ de compétence. En effet, logiquement ces derniers ne seront pas les mieux placés pour évoquer les produits qui auront les plus grandes chances de se vendre « demain ».
En effet, n’étant pas systématiquement utilisateurs du produit et donc capables d’en mesurer les points forts, en termes d’évolution technique, d’ergonomie ou de fonctionnalité, ces derniers n’y verront le plus souvent que des « inconvénients » sur le plan professionnel, citons entre autres :
- L’incertitude quant à la réponse du produit aux attentes profondes des consommateurs,
- Le temps passé pour argumenter et promouvoir un produit méconnu,
- Le risque de perdre une vente, un client différant sa décision d’achat au profit d’un point de vente concurrent,
- Le manque de recul dans le temps en regard de la fiabilité du nouveau produit,
- La peur de l’inconnu en matière de nombre de ventes potentielles,
- …
Pour toutes ces bonnes raisons objectives et économiques, ces professionnels ont invariablement une perception régressive de l’innovation en ce qu’elle perturbe leur quotidien … A l’issue de longues négociations, la décision a été prise de prendre en compte un échantillon d’utilisateurs potentiels qui a permis de sélectionner le produit nouveau correspondant le mieux aux attentes des consommateurs finaux.
Les grands écrivains et poètes sont des Hommes de Marketing avant la lettre…
A l’issue d’un focus-group de trois heures réunissant un panel de consommateurs qui avait, entre autre, pour thème « produits de beauté : luxe ou nécessité », et alors que nous retrouvions nos clients qui avaient assisté à cette réunion derrière la glace sans tain, les remarques des responsables nous firent prendre subitement conscience que les méthodes et moyens de saisie et d’analyse des données mis en œuvre jouissent d’une pérennité incontestable, ayant fait leurs preuves dans le passé.
L’un des responsables nous avoua, en effet, avoir ce soir-là, revécu en direct « derrière ce miroir », toute la problématique relative à ses produits et validé durant ces quelques heures, le bien-fondé de sa politique commerciale …
Ces propos rappellent étrangement la réflexion de Stendhal relatant les origines de son inspiration : « … Le Roman c’est comme un miroir posé le long d’une longue route … »
Il s’en suivit un certain nombre d’échanges animés visant le statut et le rôle de ces produits, de leurs packagings et des différentes motivations d’achat où s’interpénètrent le médical et la compulsion hédoniste. Enfin l’un des responsables conclut que bien souvent le seul fait de s’approprier psychologiquement le produit possédait déjà en soi de réelles vertus thérapeutiques ….
Cette dernière remarque ne fut pas sans évoquer ce que Lamartine avait observé lorsqu’il déclamait : « … Objets inanimés avez-vous donc une âme qui s’attache à la nôtre et la force d’aimer … »
On comprend donc pourquoi les écrits romancés ou poétiques de ces grands « Analystes » de l’âme humaine ont traversé les siècles et continuent de se vendre en rayon : Ces derniers prenaient tout simplement le temps d’observer, d’écouter et de décrypter les attitudes et les attentes de leurs lecteurs potentiels.
